|
Thay đổi phải bắt đầu từ nóc
Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có kết cục.
Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard… còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn loai hoay mãi với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bề ngoài nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát tiển không bền vững, nguồn nhân lực không phát tiển…
Đã có nhiều trào lưu trái cấu trúc quản lý doanh nghiệp Việt Nam được dấy lên:
Trào lưu cấu trúc hóa những năm 1990: từ doanh nghiệp gia đình hình thành ban bệ, từ ban bệ thô sơ kiểu nhà nước quan liêu bao cấp đến học tập những cấu trúc tổ chức hiện đại hơn (có phòng marketing, có phòng nhân sự…). Chức năng của bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng chuyển dần từ cai trị thuần tuý theo kiểu nhà nước quan liêu (kiểm soát, giử của đừng cho mất) sang chức năng tạo ra giá trị gia tăng (hướng đến khách hàng và thị trường, tính hiệu quả…)
Đoạn cuối của trào lưu cấu trúc hoá được kế tục bởi trào lưu chuẩn hoá hệ thống quản lý bằng việc áp dụng ISO. Việc đưa chuẩn mực quản lý vào nhằm giúp cho các nhà quản lý nhận thức được những yêu cầu của quản lý có hệ thống và cung cấp những công cụ quản lý phù hợp với tính quan liêu của lối quản lý lúc đó như:
- Qui trình để chuẩn hoá các quá trình công việc.
- Việc đánh giá và xem xét các quá trình công việc giúp cải tiến công việc dựa trên các công cụ thống kê.
Trào lưu ISO đã kết thúc một cách thảm hại với việc các doanh nghiệp đã không còn quan tâm đến việc gia hạn giấy chứng nhận mà mình đã đạt được, còn các doanh nghiệp làm tư vấn ISO thì phá sản, không còn tự nuôi lấy bản thân.
Hiện tình quản lý các doanh nghiệp thì cũng không có nhiều khả quan hơn trước. Công bằng mà nói, các doanh nghiệp làm ăn khấm khá hơn, thương hiệu mạnh hơn, những nội dung quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đãi ngộ, đặc biệt là đào tạo và phát triển được quan tâm và làm tốt hơn hẳn. Nhưng những kêu ca về việc phát triển không bền vững, nguồn nhân lực chậm phát triển, lề lối quản lý lạc hậu thì không giảm, tình trạng bè phái, vắt chanh bỏ vỏ, quản lý kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình… vẫn còn y đó.
Căn nguyên phải thấy rằng các trào lưu tái cấu trúc đã qua chỉ tác động vào hình thức bên ngoài, hoặc những phạm vi cục bộ của hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việc Nam. Bản chất tư duy quản lý của các doanh nghiệp vẫn chưa thay đổi:
- Nhận thức về khách hàng và thị trường còn phiếm diện. Tính chủ quan, duy ý chí trong các quyết định vẫn còn nhiều.
- Xử lý công việc nặng về sự vụ, đối phó tình huống, thiếu tầm nhìn và tính chủ động tầm xa.
- Thiếu bài bản và kém kỹ năng trong việc thực hiện các công việc.
- Thiếu tính nguyên tắc và sự minh bạch trong quản lý.
Sự thất bại của các trào lưu tái cấu trúc đã qua là do sự thay đổi mới chỉ diễn ra ở cấp độ ngoài da, ở các hình thức của hệ thống quản lý. Sự thay đổi ấy không tương đồng với tư duy và lề lối quản lý cũ, nên đã bị vô hiệu hoá, dù là vô tình hay có chủ ý.
Một nguyên nhân khác của các trào lưu tái cấu trúc hiện nay là nó chỉ nhằm thay đổi từ cổ trở xuống. Trong hầu hết các dự án tái cấu trúc, người khởi xướng, hô hào thay đổi chính là các ông chủ, hoặc là người quản lý cao nhất của các doanh nghiệp. Nhưng người phải thay đối và tham gia vào sự thay đổi thì lại chỉ từ vai, cao nhất là từ cái cổ trở xuống, chứ cái đầu thì đứng ngoài cuộc. Ngay cả ISO cũng chừa ông lãnh đạo ở ngoài, chỉ cột cổ ông Đại diện lãnh đạo, mà ông này thường chẳng có quyền gì, chỉ trông cậy vào cái cam kết của lãnh đạo được ghi trong sổ tay chất lượng, trong khi cái cam kết đó cũng chỉ toàn lời lẽ đao to búa lớn, chung chung, vô tưởng vô phạt.
Lẽ thông thường người ta nghĩ: chủ tướng hô hào thay đổi chắc phải là người thay đổi dữ lắm rồi, nên ông ta đứng ngoài là lẽ đương nhiên, đưa ông ta vô cùng với người khác thì hoá ra cá mè một lưới à? Đó chính là cái chết từ trong trứng của mọi dự án tái cấu trúc. Như đã phân tích tái cấu trúc thành hay bại là ở việc tái cấu trúc tư duy và lề lối quản lý. Mà người chủ hay lãnh đạo chính là cái đầu của doanh nghiệp. Cái đầu mà đứng ngoài sự thay đổi, trong khi hô hào cấp dưới thay đổi có khác gì hồn Trương Ba, da hàng thịt (ở đây phải nghịch đảo đi mới đúng). Vì vậy nên trong phần lớn trường hợp, lãnh đạo lại là người đầu tiên phá bỏ những thay đổi mà ông đã hô hào cấp dưới dựng nên.
Một trở ngại khác từ phái lãnh đạo đối với mọi thay đổi là khã năng thay đổi của chính lãnh đạo. Do nhiều lý do khách quan, trong đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, lãnh đạo lại chưa hẳn là người có năng lực nhất để thực hiện thay đổi. Những sở trường đắc dụng trong lề lối quản lý tuỳ tiện, dựa vào các mối quan hệ, khi chuyển sang quản lý theo hệ thống, theo khoa học lại trở thành kém hiệu quả, có khi lố bịnh và vi phạm luật lệ mới. Phải học hỏi lại những điều cơ bản nhất, phải tập lại những thói quen, phải xây dựng lại hình ảnh và quyền lực cho phù hợp với những điều kiện mới. Không phải ai cũng có khã năng thực hiện những điều này, chưa kể là những nhóm lợi ít khác nhau trong nội bộ tổ chức luôn quấy nhiễu lãnh đạo nhằm tìm kiếm những lợi ít tốt nhất cho mình từ quá trình thay đổi. Không thể thay đổi đồng nghĩa với việc bác bỏ sự thay đổi là cả một quá trình khó khăn, đau đớn. Nó đòi hỏi không chỉ tài năng, mà còn cả nghị lực và sự dũng cảm từ đầu não của doanh nghiệp.
Có thể kết luận rằng tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể làm chỉ để thỏa mản những bức xúc nhất thời hay chỉ làm đẹp cho hệ thống cá nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm được cả sự thay đổi của bản thân người có quyền lực và trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp. Chính khã năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về khả năng thay đổi của doanh nghiệp.
QUYẾT CHIẾN (Sưu tầm) |
